其中很重要的一点就是“组织能力”。

假设同行业的企业已经合并到一起了。虽说是同行业，也肯 定会产生各种混乱，这是由于企业风格及具体的工作方法各不相

A 070)

同的缘故。如果产生了内部分裂的现象，将使合并的两公司的组 织能力降低；反之若能够提高组织能力，那么双方的骨干和基层 干部就能够闭结一致，创造出新的企业风格及新的工作方法。

所谓组织能力就是“组织某种战略和业务并使之完成的能 力”。组织都有其个性，即长年累月形成的组织能力，它与个人 的性格一样，不是一朝一夕能改变的。无视组织能力，就好像一 个棒球队，明明没有跑得快的队员，而教练却制定了以机动力为 中心的战略，最终只能招致失败。

所谓理想的谈判，就是得到“确立谈判之后能够安心地睡 觉”的结果和决定。为了实现这一点，最重要的就是正确地把 握住组织能力。

看清楚组织能力后，还要留意利益和负拘的分配要做到利弊 各半。

索尼的创始人——已故的盛田昭夫先生在以合资方式创建 CBS SONY Record公司（创建于1968年，即现在的Sony Music Entertainment公司）和SONY Prudential生命保险公司（创建于 1979年，即现在的索尼生命保险公司）时，与合资对方CBS Record、 fttidemial生命保险公司的出资比率都是50%对50%。因 为他很清楚，如果十分露骨地要掌握主导权，会给对方留下不满 和不信任感，在合资公司成立后将留下不稳定的因素。

最后的要点是避免没有益处的妥协。例如，日产汽车公司在 总裁卡洛斯•戈恩的号令下将零部件供应商由过去的1100家减 少到600家，以大量采购为前提降低了零部件单价，从而成功地 实现了大幅度削减成本。

对中止合同的500家零部件供应商及负责该业务的日产公司

的员工来说，这当然是痛苦的决定。但是如果假定这500家公司

提出“我们同意按日产方面的要求降低零部件的单价，请与过 去一样继续保持交易关系”，且日产也接受了他们的要求，结果 会怎样呢？即使当时成功地削减了成本，在不远的将来也肯定会 因各种理由而面临涨价的交涉，这样就不能从根本上削减成本。 不能期待任何利益的妥协是只能给将来留下不安的愚蠢对策。

还有一件非常重要的事情放在本章的最后进行说明。

索尼的盛田昭夫先生平时为建立强有力的关系网而煞费苦 心，例如，在纽约的曼哈顿租了高级公寓，特地从日本送来食品 原料，经常邀请美国政界及财界的大人物来聚会。

正是因为有了在那里培养的信赖关系，所以在谈判时盛田先 生就能得到有力的中间调停人，收集到宝贵的信息。我曾见过盛 田先生倒下前一个月的工作H程表，的确是分秒必争地穿梭奔走 于世界各地，致力于加深与国内外的VIP的信赖关系。我想也正 是因为如此劳累才缩短/盛田先生的生命。

这倒不是说只有盛田先生的做法是正确的，但要成为谈判场 上的佼佼者，得到他人的信赖、有广泛的关系网等肯定是不可缺 少的因素。